1. вільна IKEA
2. «Мега» як місце зустрічей
3. Пауза в Митищах
4. «Мега» купує
5. мультиканальна стратегія
6. Є різниця
7. букет брендів
8. Потрібно чотири ока

Генеральний директор IKEA Centres Russia Мілен Генчев

Сергій Портер / Відомості

Останній раз IKEA відкривала в Росії магазини п'ять років тому - в Уфі і Самарі. У Самарі на це було потрібно близько трьох років, які частково пішли на переговори з чиновниками. Приблизно в цей же час - в 2010-2011 рр. - кілька топ-менеджерів російського офісу було звільнено через корупційний скандал.

Зараз шведи планують обережніше. Наступний магазин відкриється не раніше ніж через два роки - швидше за все на Каширському шосе, де IKEA недавно купила ділянку. Також в 2018 р може відкритися магазин в Митищах, але компанія не виключає, що відмовиться від проекту, якщо знайде неподалік більш вигідну альтернативу.

Генчев обіцяє інвестувати 100 млрд руб. в будівництво і оновлення торгових центрів. Фінансувати проекти IKEA Centres збирається з прибутку і кредитів. Компанія, за словами її представника, вкладає в розвиток майже всі, що заробляє.

Генчев, виходець з Metro, очолив IKEA Centres менше півроку тому. У Росії він з 2000 р з невеликою перервою на три роки роботи в Нідерландах і зараз розмовляє російською мовою майже як рідною болгарською.

- Так, мені не було складно - я був молодий, адаптивний, з мовою було теж добре. Мови близькі, я вивчав російську, хоча повністю і не вивчив. Зрозуміло, що за розмірами Болгарію і Росію не порівняти, але вони були схожі. Країни, які розвивалися з плановою економікою, висока важливість державних органів. Обидві країни в 90-х пройшли через кризи, дефолти, проблеми. Потім почався розвиток, ринкова економіка ... Було дуже багато моментів, які дозволяли добре розуміти російську дійсність.

В IKEA я працюю з квітня 2014 г. А до цього я дуже довго працював в Metro - і як фінансовий директор, і як гендиректор Metro Properties (підрозділ Metro, що відповідають за нерухомість. - «Ведомости»). І був момент, коли наші дороги з IKEA перетнулися. Я був дуже радий цьому, тому що [IKEA] це як раз і фінанси, і нерухомість, і роздріб - якраз те, що мені хотілося. І ще IKEA - це така компанія, яка дуже зацікавлена ​​в людях, якщо вони готові зрозуміти її цінності.

Ми досить неформальні в спілкуванні, стиль неформальний, і в одязі в тому числі. І це один з небагатьох окремих офісів [де ми сидимо], а основний формат - open space.

- Так, саме по-домашньому. Я дуже добре пам'ятаю один з питань [на співбесіді]: «Ви прийдете з німецької компанії, де все досить ієрархічно, все формально, всі ходять в краватках і т. Д. Як ви будете себе почувати?» Я швидко перебудувався.

вільна IKEA

Мілен Генчев

Генеральний директор IKEA Centres Russia

• Народився в 1974 р в м Добрич (Болгарія). Закінчив Університет національного і світового господарства (Софія, Болгарія)

• 1999

  Фінансовий контролер Metro Cash & Carry Bulgaria, з 2000 р - на аналогічній посаді в Росії

• 2005

  Фінансовий директор Metro Cash & Carry в Нідерландах, в 2008 р повернувся в російський підрозділ

• 2012

  Головний виконавчий директор Metro Properties в Росії і СНД

• 2014

  Прийшов в IKEA Centres Russia фінансовим директором, в 2015 р став заступником гендиректора

• 2016

  У серпні призначений гендиректором IKEA Centres Russia

- Мене приємно дивує можливість людей рухатися між департаментами незалежно від їх досвіду. Можна, наприклад, знайти маркетолога, який починав у будівельному відділі, або кандидата юридичних наук, який тепер в департаменті маркетингу. Такі можливості реально існують, люди активно користуються ними, вони переходять з фінансового відділу в HR, з HR - в будівельний відділ і т. Д. Таку ротацію складно знайти в інших компаніях.

- Звичайно, підтримка є. Важливий момент - комплексне навчання в ході роботи. Це дуже важливо, щоб люди росли в рамках тих завдань, з якими вони працюють. А взяти і перенести когось із звичних умов, запропонувати якісь нові, нестандартні завдання - це, напевно, найкращий спосіб розвитку. Компанія дуже заохочує ініціативних людей.

Мені здається, це частина культури підприємництва, тому що все-таки компанія починала як невеликий приватний бізнес. Багато в чому вона досягла успіху за рахунок підприємницького духу і завдяки відкритості новим ідеям.

Але одне з головних переваг великої компанії, я думаю, - що ти реально можеш ризикувати. Якщо невелика компанія ризикне, для неї це може бути кінець. А тут у нас 14 торгових центрів «Мега», і ми можемо взяти і поекспериментувати з форматами. Додати, наприклад, парк атракціонів. Це може спрацювати, а може - ні. І якщо немає, то може бути якийсь збиток, але це навіть не відіб'ється на бізнесі компанії в Росії і тим більше на глобальному рівні.

- Так. Ось Metro - публічна компанія, і в ній ритм квартальних звітів - в яких всі порівнюється уздовж і поперек і в яких найменше відхилення відразу карається або заохочується - обмежує можливості довгострокового підходу. В IKEA довгостроковий підхід. Наприклад, ми не дивимося на торгові центри просто як на коробку з металу і бетону, куди можна посадити людей, які будуть платити нам оренду. Зрозуміло, що в кінці кінців ця бізнес-модель повинна бути прибутковою, тому що прибуток дає ресурси для подальшого розвитку, але прибуток - це завжди результат якоїсь ідеї. І нам важливі інтереси наших гостей, як змінюються їхні смаки. Ми будуємо, щоб працювати з торговими центрами в наступні 20, 30, навіть 100 років, щоб це був актив, який завжди з нами. Це як стратегія Уоррена Баффета: він хотів купувати активи, які ніколи не треба продавати. В якійсь мірі підхід IKEA схожий.

- Узгодження йде, коли ми говоримо про великі проекти. У нас досить хороша структура прийняття рішення. Якщо наводити приклад - ми недавно запустили в Росії Innovation Lab, «Мега Accelerator». І під нього теж виділили бюджет. Це рішення - ініціатива локального офісу, вона підтверджена локальним радою директорів, в Росії.

У нас немає штаб-квартири, у IKEA є сервіс-офіс. Ми тут для того, щоб допомагати людям «на передовій» - в магазинах. І наші колеги в Європі є сервіс-офісом для нас.

Нещодавно, коли я був на зустрічі керівників команди IKEA Centres в світі, ми обговорювали, що наша основна мета - не просто дати можливість рітейлерам і покупцям зустрітися, для наших відвідувачів візит в «МЕГУ» повинен дарувати позитивні емоції. Цей напрямок нової економіки, емоційної економіки.

«Мега» як місце зустрічей

- Я розповім, що ми зробили в ресторанній зоні. Спілкування не тільки в російській культурі - у всіх культурах світу пов'язано з їжею, з напоями. Тому ми бачимо величезний потенціал у розвитку цього сегмента. 97% наших клієнтів хоча б раз під час візиту в «МЕГУ» відвідували ресторани або кафе. І приблизно 30-40% (в залежності від торгового центру) користуються цими послугами регулярно.

- У Москві вона побільше [відвідувачів ресторанів більше] - мені здається, що ритм життя сприяє тому, що більше споживачів їсть поза домом. Але і в інших регіонах люди все більше і більше відвідують ресторанні зони.

Ми почали з Москви, і в першу чергу ми збільшили кількість ресторанів і кафе. І друге - ми зрушили від фастфуду і додали так званий slow food. Фастфуд, звичайно, теж повинен бути представлений, в ньому є потреба. Але ми додали ресторани і кафе, які дають нові відчуття, пропонують нове різноманітна кухня. Додали і елемент національної кухні. У нас є нові концепти в азіатській кухні.

Далі ми рухаємося за програмою commercial upgrade (комерційного поновлення. - «Ведомости»): раніше всі «Мегі» були дуже схожі за форматом, а зараз ми хочемо, щоб кожен торговий центр мав свій імідж, образ. Наприклад, коли ми говоримо про оновлення в Єкатеринбурзі - там натхненням послужили Уральські гори. Якщо це «Мега Казань» - її ми хочемо зробити більш «модною», саме місцем для модних покупок. Крім того, ми додаємо сервіси для споживачів - наприклад, додамо pick up points (пункти видачі замовлень. - «Ведомости»): якщо людина замовив щось в інтернеті, він може забрати це в нашому центрі.

Звичайно, революція в «мегахил» навряд чи буде. Занадто великі зміни лякають клієнтів. Ми залишаємо 80% старого і додаємо 20% чогось нового. Звичайно, років через 10 не буде більше нічого спільного між тим, що було, і тим, що є зараз, але процес повинен бути поступовим.

Ось, до речі, є ще один проект в «меге Дибенко» і «меге Казань» - створення соціальних об'єктів, парків і скверів. Ось в «меге Химки» будується дитячий майданчик. Ми додаємо такі соціальні об'єкти, які нам безпосередньо грошей не приносять, але вони будуть створювати зручності для відвідувачів та мешканців районів. Ми робимо парк, щоб поліпшити інфраструктуру того місця, де ми знаходимося. Всі забудовано житловими кварталами, у людей мало можливостей десь погуляти, відзначити якесь своє подія. Тому саме це є в нашій стратегічній концепції: ми хочемо перетворити «Мегі» в місце зустрічей.

- Ми вважаємо, що ми соціально відповідальна компанія. Якщо ми бачимо, що можемо допомогти, можемо зробити щось для людей, ми готові зробити. Зрозуміло, що при розробці всіх цих проектів враховуємо, як вони можуть допомогти в створенні концепції «місце зустрічей», ми вважаємо для кожного проекту фінансову сторону. Наприклад, 2 млн євро вкладаємо в парк в Петербурзі, наш підхід являє собою довгострокове розуміння того, що люди будуть цінувати, любити. Буде емоційна прив'язаність до нас. Те, чого ми і хочемо.

Те ж саме - про орендарів. Нам не важливо, хто скільки платить за 1 кв. м площі. Важливо, наскільки орендар вписується в загальну концепцію. Скажімо, ми почали програму по додаванню концепцій для дітей. «Кідбург», наприклад, - ми відкрили перший такий концепт в Нижньому Новгороді на минулому тижні. В Омську відкрили «Чадоград». І ще на підході кілька ТЦ «Мега», куди ми будемо додавати такі концепції.

- Перший наш досвід показує, що є великий інтерес. Так, з'явилися [проекти], але немає таких сильних, гарних концепцій, які добре пов'язані з духом торгового центру. Є, звичайно, з парками атракціонів, стрелялками і т. Д., Але це все-таки більш стандартні речі.

Ми в деяких «мегахил» було переформатовано наші катки в ресторанні зони, катки вже застаріли. Ми були перші, хто їх привів до Росії, а зараз потрібно щось нове. Саме цей процес постійних оновлень дуже важливий для нас.

Новий поворот старої історії

В кінці серпня Краснинского суд Смоленської області стягнув з компанії IKEA більш 507 млн ​​руб. на користь підприємця Костянтина Пономарьова, повідомляло «РІА Новини». Це вартість дизельних генераторів, які IKEA не буде викуплений у бізнесмена. Спори Пономарьова і IKEA пов'язані з історією 2006-2010 рр. IKEA взяла в оренду в Санкт-Петербурзі у компанії Пономарьова дизельні електростанції. У 2009 р представники IKEA говорили: компанія вимушено підписала невигідну угоду з Пономарьовим, так як «Лененерго» не змогла підключити до електромереж гіпермаркети. Пономарьов вважав, що рітейлер перестав платити за генератори в 2008 р
У 2010 р сторони підписали мирову угоду, структури Пономарьова отримали від IKEA 25 млрд руб.
Тепер смоленський суд врахував явку з повинною колишнього головного менеджера IKEA в Санкт-Петербурзі Йоакима Віртанена, який зізнався, що давав завідомо неправдиві показання проти Пономарьова в інтересах IKEA, пише «РИА Новости». Про те, що Віртанен написав в травні 2016 р явку з повинною, повідомляло агентство «Фонтанка.ру» в середині серпня. «Керівництво та юристи IKEA погрожували, що мене депортують і позбавлять можливості в'їзду в Росію. Також за дачу неправдивих свідчень я отримав грошову винагороду від керівництва IKEA <...> Я знав, що Пономарьову буде завдано матеріальної шкоди в кілька мільярдів рублів, але я бажав настання негативних наслідків, так як діяв в інтересах IKEA », - цитує агентство документ , написаний колишнім менеджером рітейлера. </ ...>

Згорнути докладної інформації Читайте повний текст

- Я думаю, ми знайдемо можливість. Наприклад, на Теплому Стані у нас зараз йде оновлення торгового центру, буде оновлення і всередині торгового центру, і архітектури, фасадів, все це буде зроблено. Але ми, звичайно, збережемо однакові елементи, які підтримують наш бренд. Люди повинні відчувати і розуміти, що вони знаходяться в «меге».

Але якусь родзинку ми будемо робити. Можна навіть подивитися на те, як розташовані наші центри. Наприклад, «Мега Химки», коли відкривалася багато років тому, була віддалена від житлових районів. А зараз «Мега Хімки» - це вже торговий центр, куди люди ходять щодня. Це відбивається на міксі орендарів: там велика кількість ресторанів - саме ресторанів, куди люди ходять ввечері вечеряти. Там є «ЛавкаЛавка», фермерський ринок, куди люди можуть приходити щодня. На Теплому Стані трохи інша ситуація - ми розуміємо, що туди люди частіше їздять на машині. Там дещо інший склад магазинів.

Пауза в Митищах

- Плани, які ми чітко бачимо, - це близько 100 млрд руб. інвестицій в різні проекти, в нові будівництва, розширення та поліпшення вже існуючих торгових центрів.

Коли ми говоримо про нові «мегахил», для нас Москва і Петербург залишаються в повному обсязі насиченими ринками. На даний момент ці регіони у нас в більшій пріоритеті для розвитку, і паралельно ми плануємо розвиток в регіонах. Ми бачимо необхідність в проекті в північно-східній частині Москви, в Митищах. Звичайно, тут основне питання - швидкість реалізації цього проекту.

- Ми бачимо, що швидкість узгодження проекту відрізняється від запланованої. Наші витрати, звичайно, можуть бути поліпшені, якщо ми подивимося і на альтернативу. На даний момент ми відкриті для всього нового, оцінюємо, які можуть бути створені альтернативи для проекту в тому числі в Митищах. Терміни реалізації, якщо вони зсуваються, для нас дуже важливе питання.

- Саме концепт зроблений, і узгодження зараз йдуть. Просто питання в швидкості цих погоджень. І друге - це інвестиції в транспортну інфраструктуру, наскільки вони роблять проект економічно доцільним. З цієї точки зору ми і шукаємо альтернативи, з якими можна буде порівняти, тому що північно-східний напрямок для нас дуже важливо і східне і західне - теж. Нам потрібно мати схему розвитку торгових центрів «Мега» і магазинів ІКЕА спільно з цих трьох напрямках. Ми теж дивимося і на існуючі торгові центри.

- Складність в тому, що в даний момент потрібно підвести все дороги і зробити розв'язку на МКАД. Повна розв'язка на МКАД - це досить дорого.

- Ми виступали співінвесторами. Якщо говорити, наприклад, про Білу Дачі, там у нас теж йдуть переговори, вони вже на фінальній стадії. У проектах, які допомагають розвитку наших центрів в транспортній доступності, ми завжди виступаємо як співінвестор.

- Так, зараз все навантаження на нас. І ми, звичайно, розуміємо, що, можливо, є причини. Я маю на увазі, що такий великий торговий центр - зрозуміло, що буде створена додаткове навантаження, але тоді виходить складно реалізувати такий проект.

- Там обговорюється гілка метро, ​​але в даний момент терміни відкриття станції не відомі. Це теж велике питання - якщо нам знадобиться брати участь в якості співінвестора для будівництва метро.

Ми дуже активно над цим працюємо, вже більше року, але поки не зрушили з узгодженнями. Це, зокрема, пов'язано з узгодженням будівництва в охоронній зоні близько об'єкта культурної спадщини (церква XVII ст. - «Ведомости»).

- В принципі, тут є два чинники: економічний, пов'язаний із загальними інвестиціями в проекти, і другий - це узгодження. Просто це вимагає часу, і я теж розумію, що є певні очікування, як наш проект буде співвідноситися з об'єктом культурної спадщини.

- Це найближчі 5-7 років, до 2021-2023 рр. Ці суми включають крім розширення торгових центрів будівництво нових магазинів; це розширення дистриб'юторського центру в Єсипова. У Єсипова буде найбільший дистриб'юторський центр IKEA в світі. Висотою 48 м, повністю автоматизований, 28 вересня буде закладка першого каменю.

Також 7 вересня ми відкриваємо фабрику в Великому Новгороді, це теж входить в суму інвестицій.

«Мега» купує

- Так, раніше для нас було простіше купити землю і побудувати торгові центри. Але ми бачимо себе оператором торгових центрів, ніж просто девелопером, який купив землю і побудував. Ми можемо купити існуючий торговий центр. Але є, звичайно, одне дуже важливе для нас умова - це те, як ми зможемо інтегрувати його з магазином ІКЕА.

- Торгова площа може бути і не така велика, але ділянка повинна дозволити розширити її.

- І більше. Скажімо так, 6-8 га - це мінімум, тому що інакше нам доведеться робити кілька рівнів.

- Если чесно, ми зараз дивимось абсолютно всі варіанти. Звичайно, наступна питання - це питання ціни, щоб проект БУВ Економічно доцільній. І щоб булу можлівість для будівництва магазину ІКЕА. У Москві точно є три напрямки, в яких ми маємо намір працювати: північно-східне, східне і західне спрямування. А в Пітері ми знаходимося на стадії підписання договору про покупку землі.

- Наші торговельні центри вже є на сході і на півночі, тому зараз ми розглядаємо південно-західний напрямок, південь. Це теж дуже важливий для нас проект, який ми почнемо реалізовувати відразу після покупки землі. У регіонах ми теж зробили досить хороші кроки вперед: в Челябінську ми купили ділянку, для якого вже розробляється концепція. У нас є ділянка в Воронежі, там ми теж розробляємо концепцію. А також дивимося на інші міста.

- Якщо говорити про якісь конкретні торгових центрах, то немає.

- Ми на стадії визначення.

- Ми просто дивимося, що могло б бути цікавим. Грубо кажучи, ми беремо торговий центр і оцінюємо його з точки зору комерційної інфраструктури. А в Москві - я забув і, думаю, дуже важливо згадати - на Каширському шосе. Там ділянку, на якому з'явиться окремо магазин ІКЕА. Прямо на розвилці Каширське шосе і МКАД, якщо з центру їхати в аеропорт з лівого боку. Це буде перший окремий магазин ІКЕА і перший магазин ІКЕА, який з'явиться за довгий час, за останні 7-8 років. Ми націлені його відкрити в 2018 р

- Ні.

- Так Так.

- Там цілий комплекс питань, який пов'язаний з новою організацією транспорту в цій зоні. І там вже досить насичена зона. Все це в кінцевому рахунку виливається у великі інвестиції на розвиток інфраструктури. Коли ми склали це все, то зрозуміли, що краще зосередитися на інших напрямках.

- В межах МКАД, якщо буде відповідна площадка, я думаю, викупити існуючий торговий центр було б добре. Оскільки немає вільних ділянок хоча б на 12-15 га, придатних нам і за ціною, і за розташуванням. Самий реалістичний варіант почати працювати в межах МКАД - це покупка торгового центру.

- Стільки чуток на ринку! Як я і сказав, в Москві, оскільки для нас цей ринок важливий і цікавий, ми розглядаємо величезну кількість можливих варіантів. Але той факт, що наш менеджер з нерухомості десь з'явився і подивився якусь ділянку, не означає, що ми там відразу побудувати. Тому це зайва увага, а не реально підтверджені факти. Я знаю, що подивилися - і, в принципі, все. І багато іншого теж дивилися. Тому на «Черкізовський» немає ніяких планів.

- Як великий федеральний гравець - це « Ташир », Власник« Ріо », але з точки зору форматів і позиціонування все-таки ми працюємо в різних категоріях. Є дуже багато місцевих девелоперів, в кожному регіоні, майже в кожному місті наші конкуренти - це різні девелоперські компанії. Але зараз Vegas роблять цікаві проекти, тому в Москві їх теж можна розглядати як конкурентів. Все суперрегіональні центри для нас є конкурентами.

мультиканальна стратегія

- Мова йде про те, що ми запросили вже існуючих операторів логістики поставити у нас свої термінали. Ми, звичайно, обговорюємо (це була частина нашого інноваційного розвитку), яким чином ми можемо діяти як якийсь агрегатор для наших орендарів. Ось одна з ідей: відвідувачі просто залишають все покупки в магазині, а ми їх збираємо і доставляємо. Або вони все отримують на виході, якщо хочуть відразу забрати, або ми можемо доставити додому. Це ідея, яка має перспективи, вона була розроблена в рамках нашого «Meгa Accelerator».

- На даний момент ми користуємося Інтернетом більше як засобом комунікації з клієнтами. Я б тут говорив не стільки про онлайн-форматі, скільки про мультиканального форматі, де онлайн і офлайн тісно пов'язані. Люди спілкуються, роблять покупки, взаємодіють з різною інформацією на шляху або в своєму житті - мова йде про те, як ми можемо бути туди інтегровані і забезпечити контакт з нашим брендом в онлайн- і офлайн-середовищі. Я не буду говорити про конкретні ідеї. У нас є робоча група, яка над цим працює, але абсолютно вірно, що процес йде.

Відвідування наших торгових центрів починається задовго до того, як покупець прийшов, і не закінчується з його відходом. І інтернет дає саме цю можливість - постійно взаємодіяти. Ось, наприклад, він може дати зрозуміти, скільки паркувальних місць вільно на майданчику. Ми працюємо, скажімо, над пілотним проектом в «меге Адигея-Кубань» по смарт-паркінгу. Людина може заздалегідь дізнатися, скільки на парковці вільних місць. Він може спочатку дізнатися на сайті, а вже на парковці подивитися, яке місце вільно, по світловому індикатору (червоному, зеленому або синьому).

- Ми дискутували на цю тему. Провівши 4 години на «меге», сходивши в кіно і ресторан, на 9000 паркувальних місць можна і втратити свою машину. Це наш наступний крок.

- Для магазинів ІКЕА є якийсь мінімальний межа за квадратними метрами. Так, ми дивимося більш компактні варіанти, але в даний момент потенціал і можливості для розвитку, які у нас є в Москві, Пітері, регіонах, дозволяють розвивати великі проекти - суперрегіональні центри.

Але є загальна тенденція в роздробі - споживачі очікують зручність, «магазин біля дому». Ми над цим думаємо. Ось в цей мультіканальний підхід і колеги з IKEA Retail, і ми активно залучені. Може бути, в цьому напрямку з'являться пілотні проекти.

- Так, або пункти видачі замовлень з «Мегі» і ІКЕА: замовляєш в «меге» або ІКЕА і отримуєш в місці, яке ближче до тебе, ніж ті три центри, які існують в Москві. Ми можемо це розширити, додаючи елементи шоурума, атракціони, їжу і напої. Такого типу формати ми розглядаємо.

Є різниця

- Ми відкрили «Смачний бульвар» в квітні в повному форматі на Теплому Стані. У Хімках цей процес ще йде, і в кінці року ми відкриємо «Смачний бульвар» там.

Середній чек підвищився, це природна реакція, оскільки додаються нові кафе і ресторани. З точки зору трафіку, звичайно, кількість транзакцій зростає пропорційно збільшенню наших площ. Ми провели фокус-групи і опитували наших відвідувачів, вони дуже чітко бачать різницю.

- Так звісно. Ми бачимо, що є люди, які спеціально приходять в «МЕГУ», тому що знають, що там є вже інша ресторанна зона. Ми не тільки залучаємо нових клієнтів, але і краще задовольняємо потреби існуючих. Тому що до цього була досить велика група людей, для яких фастфуд був нерелевантен. А зараз є додаткова причина прийти.

букет брендів

- Нещодавно я презентував вісім нових брендів, які вийшли на російський ринок через «МЕГУ». У їх числі - SuperDry, вони перші зайдуть в Росію через «МЕГУ». Ще HunkeMoller скоро відкриється, NYX відкрив флагман на Теплому Стані. Скоро Lindt відкриє свій перший шоколадний бутік в «меге», Julius Meinl відкриє кав'ярню в «меге Химки», а далі з'явиться в «мегахил» в Петербурзі.

У нас велика кількість відвідувачів: в «МЕГУ Химки» приходить 30 млн осіб на рік, в «МЕГУ Біла Дача» - 40 млн. Це суттєва перевага для брендів. 91% відвідувачів, які приходять в «МЕГУ», витрачають гроші - купують, відвідують ресторани. Це високий відсоток конверсії. У сукупності з високою відвідуваністю це дуже привабливі фактори для нових брендів.

У роботі з новими брендами ми намагаємося не просто розповісти про себе, а запропонувати активну підтримку. Ми розповідаємо про російський ринок, ми готові не просто розмовляти, а й показати.

І, звичайно, ми показуємо наші торгові центри і наших конкурентів. Люди повинні мати уявлення про те, що Москва і Росія - це ринок з величезним потенціалом.

Дуже багато хто питає про партнерах - з ким ми працюємо. І знову ми виступаємо як референт, говоримо: так, у нас 4-5 основних франчайзингових груп і у нас довгострокові взаємини.

- Є два типи інвесторів: ті, хто вже в Росії, - вони розуміють місцеві особливості. Я не думаю, що вони занадто сильно скорегували свої плани. Якщо, звичайно, економічне уповільнення не вплинуло дуже сильно на їх результат. Ті, кого немає в Росії, - [у них] змінилося напрямок: вони шукають саме нижчі ризики, пов'язані з конкретним бізнесом.

ТОВ «ІКЕА мос (торгівля і нерухомість)»

(IKEA Centres Russia) Керуюча компанія
Співвласники: структура групи компаній IKEA - Fuprin Holding VI BV (100%).
Фінансові показники (РСБУ, 2015 г.):
виручка - 30,1 млрд руб.,
чистий прибуток - 6,5 млрд руб.
Управляє 14 торговими центрами «Мега» загальною торговою площею 1,8 млн кв. м.

Геополітичні і економічні ризики - це системні чинники. Щоб зменшити фактор бізнес-ризику - це питання пошуку хорошого партнера, який розуміє інформацію про ринок. Вони [нові інвестори] задають набагато більше питань. Геополітичні або економічні чинники - це завжди хвилі і вони завжди існують. Тому з цієї точки зору нові бренди стали більш уважними, і змінився їх підхід до ведення бізнесу.

Потрібно чотири ока

- Якщо говорити про ділянку в Хімках - ми там отримали позитивне рішення Верховного суду. У нас ніколи не було ні найменшого сумніву, що все, що ми робимо, - це в рамках закону, і ми бачимо, що система працює і вона нас підтримала. Ми отримали підтвердження законності прав через Верховний суд. Ми володіємо ділянкою на законних підставах.

- Звичайно, для нас, як для будь-якого інвестора, важливі надійні і прозорі умови ведення бізнесу. Ми це бачимо по іншому кейсу, який був врегульований кілька років тому, і він знову повертається. Ніяким чином це не допомагає нам, як інвестору, працювати. І уповільнює всі процеси, пов'язані з нашим розвитком.

- Нас це, звичайно, турбує, ми вважаємо, що ця справа була закрита, і ось ця ситуація не сприяє нашому розвитку в цілому. Ми вважаємо ці претензії необгрунтованими. Ми будемо захищати наші права, це безумовно.

- У нас два таких великих кейса ... Справа в Хімках закрито. Інша справа було врегульовано в 2010 р з виплатою величезної суми. І в останні 3-5 років у нас немає якихось серйозних суперечок. Хронічне відновлення закритих суперечок не сприяє нашому розвитку.

- Мені складно повністю оцінити минуле. Я думаю, що був фокус саме на швидкий розвиток, на охоплення існуючого ринку. Я думаю, що саме підхід «швидкість важливіше якості» був основною причиною [виникнення конфліктних ситуацій].

Я знаю, що компанія сфокусувалася на поліпшенні всіх процедур і підходів до роботи. Був довгий період - близько трьох років, - коли ми фокусувалися саме на поліпшенні всіх внутрішніх процесів. Найпростіше - це принцип «чотирьох очей»: будь-яке рішення, підписання договору і т. Д. Робиться в присутності двох осіб, існує спеціальний комітет, є «листи схвалення». Така «здорова бюрократія» була створена в компанії. У нас також був заснований департамент внутрішнього аудиту.

- Процедура працює, якщо вона не просто написана, а виконується в реальності. Компанія зробила великий крок у цьому напрямку, і це був важливий момент. Для компанії і тоді, і зараз незаконні методи абсолютно неприйнятні, і ми і тоді відкрито про це говорили і зробили внутрішні кроки, щоб не допустити подібних ситуацій. Наприклад, існують антикорупційні положення у всіх наших договорах з підрядниками, які їх зобов'язують до певного стилю ведення бізнесу.