- Цільова аудиторія
- Об'єкт охорони - бренд
- Реалізація антикризової стратегії
- Причини репутаційних криз
- Стратегії і тактика антикризового управління
- Стратегія № 1: «Ми дуже старалися, а ви ...»
- Стратегія № 2: «Ми приймемо всі можливі заходи»
- Стратегія № 3: «Ми дуже стурбовані»
- Стратегія № 4: «Ну ви нас дістали!»
- Стратегія № 5: «А у нас великі плани!»
- Використовувати всі антикризові стратегії і тактики, але підпорядковувати їх головною
Сьогодні боротьба за ринки і додатковий прибуток ведеться не тільки в сферах продажів, маркетингу і виробництва, але і в області зв'язків з громадськістю. Експерти наводять 5 базових антикризових стратегій, які досить універсальні, низькобюджетних і не вимагають тривалої підготовки.
Стратегія і тактика антикризового управління необхідна кожному керівникові підприємства в період нестабільності компанії. Як же захистити компанію, якщо обрушилася загроза?
Удар по діловій репутації суперника часто виявляється головним знаряддям конкурентної боротьби. Адже будь-яка жорстка атака, націлена на комерційну репутацію, автоматично створює відчутну загрозу і для всього бізнесу в цілому. Голослівні звинувачення і наклеп, використання чорних технологій, підтасовування фактів і применшення достоїнств товару - буденна практика наших днів.
На жаль, проблема полягає в тому, що багато директорів або незнайомі з такими стратегіями антикризового управління, або застосовують їх інстинктивно або шаблонно, не беручи до уваги реальне підґрунтя кризової ситуації.
ТОП-5 найбільш затребуваних статей для комерсанта:
Цільова аудиторія
Під зв'язками з громадськістю (public relations, PR) зазвичай розуміють встановлення контакту і взаємної довіри між підприємством і його цільовими аудіторіямі1. При цьому на відміну від комерційного маркетингу в PR цільовими аудиторіями вважаються не ті соціальні групи, які в принципі зацікавлені в покупці вашого товару. Цільові аудиторії тут - це спільності, які, з одного боку, можуть впливати на вашу репутацію, з іншого боку, на думку яких прямо або побічно можете впливати ви. Якщо якесь співтовариство не здатне впливати на вашу репутацію або якщо, навпаки, ви ніяк не можете впливати на той образ, який склався в голові у представників даної групи, значить, з точки зору PR це не ваша аудиторія.
1Баранов Д.Є. та ін. PR: теорія і практика - М .: Маркет ДС, 2010. - С.12.
Об'єкт охорони - бренд
Розумний комерційний PR працює саме з репутаційних брендом. Якщо компанія має гідний репутаційний бренд, тобто якщо клієнти і цільові аудиторії налаштовані до неї приязно і зацікавлені у співпраці, ми можемо стверджувати, що дана організація побудувала грамотну систему комерційного PR. Якщо репутаційний бренд компанії не в кращому стані, якщо цільові аудиторії налаштовані вороже по відношенню до фірми, а збут товарів падає, значить, справжнього комерційного PR як системи тут немає і в помині.
Репутаційний бренд може мати як позитивну, так і негативну емоційне забарвлення. Позитивний, гідний репутаційний бренд працює сам на себе, стимулюючи зростання продажів. Негативний бренд з підмоченою репутацією і сам по собі поганий, і на продажу впливає лише негативним чином.
На відміну від торгової марки справжній бренд - енергійна, взаємно обумовлена ділова зв'язок фірми зі споживачами. Його зміст ми могли б лаконічно висловити так: бренд - це весь досвід взаємодії клієнтів з компанією.
Реалізація антикризової стратегії
Криза в комерційних зв'язках з громадськістю - це така ситуація, коли всі цільові аудиторії або частина з них сприймають репутаційний бренд компанії або негативно, або неадекватно.
До типології кризових ситуацій я б додав і ще один окремий випадок третього типу кризи - ситуацію, коли образ компанії сприймається аудиторіями прихильно і адекватно, але ідея репутаційного бренду може суперечити фактичного ринковому позиціонуванню фірми. Класичний приклад таких маркетингових невідповідностей, вільних, втім, від негативних асоціацій, дає нам бренд «Шоколадниця». Ця мережа, маючи всі шанси бути першою в категорії вишуканих закладів, де подають справжній гарячий шоколад, чомусь позиціонує себе всього лише як кав'ярня, хоча в ринковій ніші кав'ярень і в Москві, і в Росії спостерігається запекла конкуренція. Такий самий стан складається і з репутаційних брендом італійсько-американської мережі «Сбарро», яка позиціонує себе як ресторан самообслуговування середньої руки, але в дійсності бореться за російського клієнта на ринку «Макдоналдса».
Причини репутаційних криз
Репутаційний криза не виникає сам по собі - його формують внутрішні і зовнішні негативні фактори.
Наївно було б думати, що репутаційний криза породжує тільки якийсь один з перерахованих зовнішніх або внутрішніх факторів. Зазвичай руйнування репутації бренду йде відразу за кількома напрямками. Організовуючи зв'язку з громадськістю в нормальних, некризових умовах, PR-директора хоча б теоретично можуть обійтися без вивіреної і сильної стратегії. Однак в обстановці кризи будь-які дорогі і начебто ударні акції, які базуються на стратегічному баченні проблеми, приречені на невдачу. Пов'язано це з браком часу.
Репутаційний криза будь-якого типу розвивається набагато швидше, ніж можна було б припустити. А обрані для його нейтралізації тактичні засоби часто застарівають ще до того, як їх почнуть застосовувати. Крім того, підбір засобів боротьби з кризою неможливий без стратегічного бачення ситуації.
Стратегії і тактика антикризового управління
Все продуктивні антикризові стратегії в комерційному PR зводяться до п'яти основних типів. Кожен з них пов'язаний з певною моделлю реагування на зовнішній тиск або внутрішній розлад. Ще вони обумовлені ступенем популярності бренду, його початкової внутрішньою силою або слабкістю. З чого випливає, що довільний вибір тієї чи іншої антикризової стратегії - безумовна помилка. Підбір конкретної стратегії залежить не тільки від специфіки кризи, але і від передісторії формування репутаційного бренду (таблиця).
Стратегія № 1: «Ми дуже старалися, а ви ...»
Девіз першої антикризової стратегії звучить так: «Ми дуже старалися, а ви ...». Її суть в тому, що ми у відповідь на будь-які зовнішні претензії не намагаємося виправдовуватися або вибачатися, а, навпаки, займаємо хоча і м'яку, але все-таки наступальну позицію. Така реакція на негативний вплив ззовні або зсередини виправдана, якщо ми дійсно намагалися в якійсь сфері бізнесу і ці старання очевидні і незаперечні для наших цільових аудиторій.
Приклад використання згаданої стратегії дає нам компанія «Інтеко». Коли восени 2010 року ЗМІ почали дискредитацію групи фірм, що належать дружині московського екс-мера, керівництво «Інтеко» обрало в цілому досить ефективний спосіб антикризового реагування. Суть його полягала в тому, що, з одного боку, чітко вказувалося на явні старання фірми (масова забудова Раменок і Ходинському поля, зведення нових навчальних корпусів для МГУ і т. Д.). З іншого боку, використовувалося обвинувальний «а ви!» З відвертим натяком на те, що, поки Юрій Лужков займав офіційну посаду, публічних претензій до «Інтеко» не було.
Схожу стратегію трохи пізніше спробував взяти на озброєння і власник Mirax Group Сергій Полонський. Але, оскільки у компанії не було безперечних і соціально значущих досягнень, ця версія антикризового PR виявилася непереконливою і тому не принесла відчутних плодів.
Стратегія № 2: «Ми приймемо всі можливі заходи»
Сенс другої антикризової стратегії добре виражає фраза «Ми приймемо всі можливі заходи». В іншій, більш прозорою і наївною, трактуванні ця стратегія зводиться до простого виправданню «ми будемо намагатися». Роблячи ставку на таку лінію поведінки, ми намагаємося переконати наших клієнтів або партнерів в тому, що компанія буде активно вирішувати проблеми, що виникли з її вини. Відразу і беззастережно прийнявши на себе провину за те, що сталося, навіть якщо наша відповідальність за те, що трапилося не настільки вже й велика, ми вибиваємо грунт з-під ніг наших опонентів або критиків.
Причому вибачення такого роду нерідко містять в собі і досить прозорий натяк: ми впевнені в своїх силах і в своїй репутації, тому будь-яке пояснення для нас не соромно. Інакше кажучи, подібна стратегія приносить успіх за однієї умови: якщо компанія, що переживає репутаційний криза, має стійкий бренд і чимало надійних прихильників. Так, корпорація «Макдоналдс» майже на всі подані проти неї позови, пов'язані, зокрема, з тим, що деякі клієнти обпікаються гарячою кавою, реагує публічними вибаченнями. При цьому ступінь реальної провини компанії визначається пізніше в суді і може виявитися не такою вже й великою. Але факт швидкого і публічного прийняття на себе провини відразу вибілює компанію в очах цільових аудиторій.
Подібним чином і російський «Аерофлот» став в останні роки швидко вибачатися перед пасажирами за загублений або зіпсований багаж, не акцентуючи уваги на те, хто конкретно, авіаперевізник або наземна служба, насправді відповідає за трапилася неприємність. Точно так же більшість світових виробників автомобілів при виявленні технічних неполадок в проданих примірника не дискутують про передумови поломок і збоїв - замість цього проблемна модель відгукується з продажу. Звичайно, не завжди подібний відгук переходить з площини PR-заходів в площину реального ремонту або тим більше утилізації. Сама така оперативна реакція вже заспокоює власників машин проблемної серії і зміцнює репутаційний бренд компанії.
Стратегія № 3: «Ми дуже стурбовані»
Третя модель нейтралізації криз в комерційному PR є витонченим і більш складний варіант стратегії № 2. Її смислова квінтесенція - зітхання співчуття, звернений до постраждалої сторони: «Ми дуже стурбовані». Тут компанія не обіцяє швидких і очевидних рішень. Натомість вона пропонує постраждалим цільовим аудиторіям увагу, участь і переговори. З чого випливає, що ця стратегія не обов'язково передбачає визнання своєї провини за те, що трапилося. Більш того, її вибір іноді має на увазі і подальший перехід від оборони до наступу, тобто вибір стратегії № 4.
Стратегія «Ми дуже стурбовані» підходить для ситуацій, по-перше, коли фірма існує на ринку давно, по-друге, коли у неї є достатньо великий простір для репутаційного маневру, по-третє, коли цільові аудиторії не налаштовані категорично проти неї. Наприклад, під час страйків на автоскладальному підприємстві Ford у Всеволожську керівництво заводу намагалося пом'якшити конфлікт, спираючись саме на цю стратегію. Тієї ж лінії поведінки дотримувалася корпорація Microsoft, коли уряд США намагалося звинуватити її в незаконному монополізмі на ринку програмного забезпечення.
З іншого боку, неправильна оцінка фірмою кризової ситуації або переоцінка власного репутаційного ваги може перетворити стратегію № 3 в украй шкідливий і небезпечний засіб. Так, вибір керівництвом збанкрутілого «Капітал Тура» пізньої восени 2010 року саме цієї стратегії тільки погіршив стан справ і унеможливив подальші переговори з банками-кредиторами. Однозначно не годиться дана стратегія для тих компаній, чиї виробничі процеси несуть загрозу сусідам і навколишньому середовищу.
Стратегія № 4: «Ну ви нас дістали!»
Четверта стратегія антикризового PR є контратакуючої і тому самої розв'язної. Їй притаманні неприхована агресія і певний елемент безпардонності. Сенс такої лінії поведінки в тому, щоб на обвинувальний вигук «Тримай злодія!» З ходу відповісти опоненту в тій же тональності: «Сам такий!» Ключова фраза, що виражає призначення цієї стратегії, звучить так: «Ну ви нас дістали!». Застосування подібної стратегії вимагає від PR-менеджерів моментальної боксерської реакції, емоційного напору і частки здорового цинізму. Дана стратегія підходить для тих кризових ситуацій, коли публіці і цільовим аудиторіям ще до кінця не ясно, хто винен і що треба робити. Крім того, використання цієї антикризової стратегії можливо, якщо репутаційна загроза іміджу фірми виходить від одного джерела (ЗМІ, якийсь правдолюб, конкуруюча фірма і т. Д.) Незалежно від того, наскільки висунуті їм претензії обгрунтовані.
Останнім часом до використання цієї стратегії вдається АвтоВАЗ. У відповідь на стандартні претензії снобів з приводу якості автомобілів, що випускаються представники заводу роблять акцент на їх невисокою ціною, доступності ремонту, адаптації для російських доріг і т. Д. Вдалий приклад використання стратегії № 4 дають також організатори московської «Виставки мільйонерів», де виставляються предмети розкоші, малодоступною не тільки для людей з невеликим достатком, а й для середнього класу. Реагуючи на звинувачення в несвоєчасності пафосною виставки, «нехтуванні інтересами бідних» і «танцях на кістках», організатори ставлять зустрічне запитання: а судді хто? Їх лінія оборони забезпечена залізним аргументом: якщо в країні у кого-то є великі гроші, то чому б не допомогти цим людям їх витратити? Особливо якщо врахувати, що більша частина російського населення нехай неявно і негласно, але мріє про статус мільйонера.
На жаль, приклади невдалого використання стратегії № 4 зустрічаються частіше. Повіривши в свою непогрішність і всесилля, топ-менеджери окремих великих компаній, які проводять антикризові заходи, нерідко зосереджуються лише на зустрічних і агресивних контратаках. Яскравий зразок неадекватного застосування цієї стратегії - випадок з однією російською авіакомпанією. Її представник зі зв'язків з громадськістю після гучного авіакатастрофи у відповідь на питання «Чому стільки жертв?» Заявив буквально наступне: «Сам політ є ризик, і тому можлива загибель повинна бути передбачена самим пасажиром». Формально в цій заяві є дещиця істини. Але фактично подібний пасаж у цільових аудиторій нічого, крім жалю і, ймовірно, навіть люті, не викликав.
Стратегія № 5: «А у нас великі плани!»
Наш реєстр антикризових стратегій вінчає п'ята модель PR-реагування під умовною назвою «димова завіса». У цій стратегії два завдання: як мінімум - приховати злободенну проблему, негативно впливає на репутацію компанії, як максимум - звести до нуля актуальність репутаційної кризи. Ключова стратегічна ідея тут іскрометний і оптимістична, вона елегантно формулюється так: «А у нас великі плани!»
Подібний варіант протидії зовнішнім або внутрішнім накат з точки зору техніки виконання виглядає просто, адже він передбачає банальне приховування кризи або його примітивне ігнорування. Але не завжди елементарний відхід від проблеми дозволяє дійсно від неї позбутися. Якщо страус, тікає від мисливця, ховає голову в пісок, це анітрохи не збільшує його шанси на виживання. А ділове життя - більш складний феномен, ніж полювання на страуса.
Тому та компанія, яка робить хорошу міну при поганій грі, має шанс і зберегти обличчя, і зміцнити свій репутаціоннний бренд. Головне - не метушитися через дрібниці і не розмінюватися на дрібниці, а мислити по-крупному, глобально і цілеспрямовано. Описувану стратегію люблять використовувати концерни-гіганти і природні монополії - серед них, наприклад, ВАТ РЖД. Відомо, що на адресу цієї компанії з боку ЗМІ, неспокійною громадськості та незалежних експертів часто лунають звинувачення з приводу безприкладного підвищення цін на проїзд в електричках, посилення заходів проти «зайців» або скасування прямого експреса «Сапсан» з Санкт-Петербурга в Нижній Новгород. У відповідь представники РЖД цілком резонно заявляють, не вдаючись у подробиці: так, є нюанси, але зате ми побудували новий вокзал, запустили нову лінію повідомлення, поставили на колеса нові вагони, впровадили швидкісні і економічні локомотиви і т. Д. Загальне враження від грандіозних і соціально значущих проектів затьмарює дрібні недоладності і шорсткості.
Схожу лінію поведінкі в зв'язках з комерційними вібірає и такий світовий гігант авіаперевезень, як American Airlines. Ігноруючи постійну критику американських споживачів на свою адресу з приводу «похмурого сервісу», мізерного харчування на борту, не дуже важливих стюардес і т. П., Менеджмент авіаперевізника широко рекламує закупівлі нових літаків, прокладку нових маршрутів, впровадження автоматичних систем виписки квитків і реєстрації пасажирів і т.д.
Разом з тим стратегія № 5 може бути з користю застосована і щодо дрібними гравцями - за умови, однак, що в своєму вузькогалузеві сегменті ринку вони дійсно є локомотивами розвитку. Наприклад, спорткомплекс «Лужники», дистанціюючись від способу дешевого ринку для периферійних човників, сьогодні робить акцент саме на великих планах - розвиток дитячих секцій і аматорського спорту, проведенні чемпіонату світу з футболу та легкої атлетики і т. Д. Той же лінії дотримується, наприклад, і концерн «Червоний Жовтень», який згорнув свої виробничі майданчики в центрі Москви і поглинув кілька провінційних кондитерських фабрик. Його виграшна PR-стратегія - озвучений для громадськості план по поверненню і збереженню «кращих дореволюційних і радянських кондитерських традицій».
Використовувати всі антикризові стратегії і тактики, але підпорядковувати їх головною
Чи припустимо застосування описаних нами стратегій і тактик антикризового управління спільно, по черзі, в тому чи іншому простому або складному поєднанні? Безумовно. Але дуже важливо, обдумуючи і опрацьовуючи лінію антикризового поведінки для PR-служби, спочатку виділити вихідну базову стратегію, яка стане свого роду центрирующим ядром всіх майбутніх заходів. Їй вже будуть підпорядковані інші (дві або три) додаткові моделі антикризових дій.
Припустимо, в якості основної нами була обрана стратегія «Ми дуже стурбовані», а в якості допоміжних - «Ми дуже старалися, а ви ...» і «А у нас великі плани!». Тоді змістовне наповнення та інструментальне виконання двох доповнюють стратегій будуть жорстко замикатися на генеральну лінію ( «Ми дуже стурбовані»).
Біда, однак, у тому, що лінійні PR-керівники часто не дуже добре орієнтуються в антикризових стратегіях і тактики, плутають одну лінію реагування з іншого, а при реалізації антикризових програм легко перескакують з однієї моделі на іншу, а потім на третю, четверту і т. д. тим часом успіх антикризових заходів гарантує не тільки бездоганна техніка виконання, але ще і стратегічна стійкість, тобто обдумана прихильність єдиним курсом відображення репутаційних атак. Інакше кажучи, вибрати правильну стратегію корисно. Але не менш важливо правильно реалізувати антикризову стратегію, не йдучи далеко в сторону від генеральної лінії руху.
Як же захистити компанію, якщо обрушилася загроза?Реагуючи на звинувачення в несвоєчасності пафосною виставки, «нехтуванні інтересами бідних» і «танцях на кістках», організатори ставлять зустрічне запитання: а судді хто?
Їх лінія оборони забезпечена залізним аргументом: якщо в країні у кого-то є великі гроші, то чому б не допомогти цим людям їх витратити?
Її представник зі зв'язків з громадськістю після гучного авіакатастрофи у відповідь на питання «Чому стільки жертв?