1. «Компанію могли ліквідувати»
2. «Вийшли в прибуток»
3. По різних кошиках

Генеральний директор «Мосметростроя» Сергій Жуков

М. Стулов / Відомості

«Мосметрострой» - найбільший в країні підрядник з будівництва метро - ще пару років тому був на грані ліквідації. Причина - у величезних боргах і частій зміні власників: за п'ять років власники компанії змінювалися тричі. В кінці 2010 р «Мосметрострой» був приватизований за 7,6 млрд руб. структурами відомого бізнесмена Володимира Когана, який очолював тоді департамент будівництва Мінрегіону. Через рік він продав компанію топ-менеджерам на чолі з колишнім генеральним директором Євгеном Кашин. Інвестиційний кредит в 13,5 млрд руб. на покупку був в результаті оформлений на саму компанію. Потім, в 2012 р, її співвласниками стали Андрій Бокарьов і Іскандер Махмудов. Однак компанія, яка отримала більше третини замовлень на будівництво метро, ​​працювала зі збитками. У 2015 р робітники однієї з організацій «Мосметростроя» - «БМУ-5» влаштували навіть акцію протесту з вимогою погасити борги із зарплати. За словами генерального директора «Мосметростроя» Сергія Жукова, навіть майбутнього прибутку в горизонті 10 років не вистачило б розплатитися з усіма боргами, що досягав 30 млрд руб. У якийсь момент спантеличені акціонери ледь не прийняли рішення ліквідувати компанію. Про те, чому це не відбулося і що врятувало «Мосметрострой», Жуков розповів в інтерв'ю «Відомостям».

Дійшов майже "Тараса Бульбу"

«Працюю багато - з 7 ранку до 10 вечора. Вихідний один - неділя », - розповідає Жуков. Вранці він приїжджає на роботу на метро: «Встигаю щось прочитати - або художню літературу, або робочу документацію. Прочитав ще раз «Тараса Бульбу». Чіпляє за душу, коли стратили Остапа, він повертається і кричить: «Батька, де ти ...» Улюбленим заняттям - рибалці, полюванні - не вдається приділяти достатньо часу, говорить він. У відповідь на питання «Як довго ви готові працювати в такому режимі?» Жартує: «Дружина теж задає це питання. Напевно, це вже стиль життя. По-іншому поки не виходить - в компанії працює більше 14 000 чоловік, поки управління йде в ручному режимі ».

Роботу в новій компанії я почав з будівництва льодового палацу в місті Митищі. У той час в країні якраз створювалася Континентальна хокейна ліга, і кожна команда повинна була мати свій стадіон з певними параметрами. Ми побудували хокейні арени для «Атланта», ярославського «Локомотива», в Челябінську - палац «Трактор» і в Балашисі, де грала об'єднана хокейна «Динамо». Після цього з'явилася олімпійська будівництво, на якій реалізували ще сім проектів, в тому числі чотири арени з використанням льоду. Першим стала Мала льодова арена «Шайба», яка будувалася за рахунок інвестора - компанії УГМК [Належить Іскандеру Махмудову, Андрію Бокарева і Андрію Козіцин]. Ми стали брати участь в конкурсі і дали найбільш оптимальну пропозицію за ціною і термінами будівництва.

- Наша компанія стала першою, хто на території олімпійського парку здав об'єкт замовнику і отримав дозвіл на введення. У грудні 2013 р коли в Сочі приїжджав президент Володимир Володимирович, ми на цьому об'єкті з Андрієм Ремович [Бокарева] доповідали про його завершення. Коли побачили наші трудові подвиги, нам стали пропонувати нові об'єкти. Так були побудовані дві тренувальні арени на субпідряд у РЖД (обидві мали по дві льодові арени), керлінг-центр «Крижаний куб» за рахунок інвестора, тренувальна санно-бобслейна траса за державним контрактом, два готелі - в Червоній Поляні і Дагомисі (інвестор - компанія «Оранж»).

- Принцип дуже простий - перш ніж кудись виходити, повинен бути проект. На підставі його будь-який професійний будівельник підрахує вартість. Ми з вами розуміємо, що приватний інвестор вміє добре рахувати свої гроші. Наприклад, УГМК не оголошувала конкурс до тих пір, поки не було проекту. Ми відразу домовилися з компанією про те, як вибудовуємо відносини. Сказали, що наш рівень заробітку - близько 10%, створили робочу групу і основні конкурси проводили разом - наприклад, на покупку устаткування або вибір субпідрядника. При заданому бюджеті в 3,5 млрд руб., Який УГМК для себе визначила, ми побудували стадіон за 3 млрд руб.

А проекти за державним замовленням непропрацьовані, при цьому об'єкти треба здавати в строго встановлені терміни і укладатися в певний бюджет незалежно від того, що ситуація з моменту підписання контракту може кардинально змінитися. В результаті комерційні об'єкти ми побудували з прибутком, а на держзамовленні (близько 7,5 млрд руб.) Втратили близько 600 млн руб.

плани метробудівців

200 станцій і 17 електродепо на 12 лініях Московського метрополітену загальною протяжністю 332,2 км забезпечують перевезення від 8 млн до 9,3 млн пасажирів щодня. Послугами 29 вузлових станцій і 73 пересадочних станцій щодня користується 5,8 млн осіб, або більше 60% усього пасажиропотоку.
434 км складе протяжність столичного метро до 2020 р кількість станцій збільшиться до 246.
26 станцій Третього пересадочного контуру (або другого кільця) планується ввести в дію в 2016-2019 рр. Всього на ньому планується 30 станцій і два депо. Протяжність кільцевої лінії складе 61 км.
20 хв. і більше можна буде заощадити за рахунок другого кільця на поїздку між станціями різних радіальних ліній за межами діючої Кільцевої лінії. Наприклад, щоб дістатися від станції «Південно-Західна» до «Кунцевській», замість сьогоднішніх 40 хв. буде потрібно 18-20 хв.
1,49 трлн руб. з 2012 до 2020 року планується витратити на розвиток Московського метрополітену (згідно з державною програмою міста Москви «Розвиток транспортної системи» на 2012-2016 рр. і на перспективу до 2020 р).

- Скажу так: бувають пропозиції, від яких не можна відмовитися ...

- Так, прийшли і сильно попросили.

- Моя точка зору - до їх банкрутства призвело невідповідність ціноутворення. Друга причина - коли не було проектів, люди не працювали, а потім почався аврал. А така штурмівщина завжди призводить тільки до одного - ти генерітся колосальні збитки, тому що не встигаєш розраховувати свої сили. Наприклад, медіацентр в Сочі кілька разів міняв своє призначення. Що це означає? Що на перепроектировании ти точно втратиш свої гроші: навіть всередині своєї компанії часто неможливо знайти гроші, які мав пред'явити замовнику, - на викидні роботи, непередбачені витрати. З державними грошима інша історія, не як з приватним інвестором, коли поміняв плитку - і ви швидко вирішили всі питання щодо фінансування. В державі спробуй так само швидко! Не вийде. Треба йти в експертизу і обгрунтувати заміну. У якийсь момент люди перестають битися. Адже для цього ще потрібен певний штат людей. І коли готувалися до Олімпіади, говорили: останній термін - 7 лютого, спробуйте що-небудь не зробити до цього терміну.

АТ "Мосметрострой"

Будівельна компанія
Акціонери (дані компанії на 31 березня 2016 г.):
ТОВ «Центрстрой» (95%), бенефіціари - Іскандер Махмудов і Андрій Бокарьов. Фінансові показники (РСБУ, 2015 г.):
виручка - 25,6 млрд руб.,
чистий збиток - 119,7 млн ​​руб.
«Мосметрострой» - найбільший Метробудівників Росії: за даними будкомплексу Москви, на його частку припадає близько 36% всіх робіт з будівництва метро. З 1931 р він побудував 183 станції столичного метро і проклав понад 600 км перегінних тунелів.

- Приблизно так. Олімпіада завершилася, все провели, поплескали в долоні, а ті, хто заробив проблеми, з ними і залишилися. Я зі своїми підрядниками розраховувався протягом двох років, тільки щоб не було кримінальних справ (за даними ЕГРЮЛ, компанія «БСК-41» ліквідована внаслідок банкрутства. - «Ведомости»).

«Компанію могли ліквідувати»

- Після будівництва льодової арени від Андрія Ремович надійшла пропозиція прийти в «Мосметрострой».

- У «БСК-41» я піднімав з нуля нову структуру - колектив, запускав бізнес-процеси і т. Д. Тут нічого не треба було створювати, треба було розібратися в що відбуваються в компанії процесах, визначити вектор розвитку. Будівництво метро цікаво для мене як для інженера, це великий крок вперед.

Я усвідомлював, що не готовий керувати компанією, якщо я технічно не розумію речей, на які потрібно звертати увагу. Тому, коли дав принципову згоду в 2013 р, вирішили, що спочатку прийду в якості заступника. На той момент у нинішніх акціонерів відбувалися остаточні розрахунки за угодою з попередніми [командою екс-гендиректора Євгена Кашина]. Я був таким «сплячим» керівником, який, з одного боку, здійснював аналіз того, що відбувається, з іншого - намагався брати участь в оперативній діяльності. Коли Кашин пішов, мене призначили генеральним директором. Але при цьому у акціонерів не було розуміння, що ж далі буде з компанією.

Сергій Жуков

генеральний директор «Мосметростроя»

• Народився 23 вересня 1973 року в Новосибірську. У 1995 році закінчив Московський інститут інженерів транспорту за спеціальністю «Промислове та цивільне будівництво», в 2007 р - факультет фінансового менеджменту Академії держслужби при президенті РФ

• 1995

  почав працювати в компанії «Імпульс-М», в якій пройшов шлях від робітника до головного інженера

• 1999

  в «Імпульс-М» призначений начальником ділянки будівництва трипролітних моста на реконструкції залізниці Москва - Санкт-Петербург на 569-му км

• 2001

  головний інженер на реконструкції Кримського моста (генпідрядник - «Імпульс-М»)

• 2013

  в січні призначений першим заступником генерального директора, в травні - гендиректором «Мосметростроя»

• 2003

  очолив ТОВ «БСК-41», одну з компаній холдингу «Балтійська будівельна компанія», що спеціалізується на промислово-цивільному будівництві

- В першу чергу гостро стояли фінансові питання. Кредити, які значилися за компанією, не представлялося можливим покрити навіть майбутнім прибутком в горизонті 10 років. Перше питання полягав в тому, що при таких боргах компанія не виживе ніколи: або розстрочку зі часу - на все життя, або банкрутство. Необхідно було стратегічне рішення. Я запропонував свій план розвитку, але він на той момент не влаштував акціонерів. Тому прийняли рішення, що я піду з цього поста, але залишуся в структурі компанії в якості заступника. Мені цього часу вистачило, щоб розібратися з технологічним процесом метростроения. Протягом всього року займався переважно виробничими питаннями - спускався в шахту, спілкувався з робітниками, контролював хід будівництва безпосередньо з ділянок. Це мені дуже допомогло на наступному етапі, коли все-таки прийняли рішення, що «Мосметрострой» жити і розвиватися.

- Думаю, так, на той момент були думки про те, щоб компанію ліквідувати.

- У тому числі - якби прийняли таке рішення, він повинен був знизити до мінімуму можливі негативні наслідки від ліквідації.

- Звичайно. В обговоренні процедури брали участь всі. Тільки перед Банком Москви борги становили близько 30 млрд руб .: на покупку самої компанії, на оборотку - під майбутні проекти, щоб купити техніку, обладнання. Саме завдяки місту при безпосередній участі самого мера було прийнято рішення зберегти організацію. Ми все-таки освоюємо близько 40% робіт на будівництві метро. Всі розуміли, що якщо щось станеться, якщо колектив розвалиться, то половина програми міста по метростроенія зупиниться.

- Гарантій він дати не може: які гарантії може дати держава комерційної компанії? Місто в цій ситуації міг тільки сказати, що за участю в конкурсах в свій бізнес-план можете поставити такі об'єкти для будівництва. Тобто у тебе є замовлення, виручка, прибуток - і ти можеш планувати свою діяльність. Це не безпосередньо, але побічно допомагає. І гравців-то на ринку небагато, він певною мірою монополізований - всього 5-6 компаній. Може, хтось і хотів би будувати метро, ​​але це непроста справа, якщо ти не маєш досвіду.

«Вийшли в прибуток»

- Ми провели глобальну інвентаризацію всієї групи, виявили земельні ділянки, непрацюючі виробничі бази. Пропрацювали передпроектні рішення для здійснення девелоперської діяльності. З цією пропозицією вийшли до уряду Москви. Сьогодні наш портфель оцінюється приблизно в 1 млн кв. м, всі ділянки в межах МКАД - на території промислової зони «Калошин», в Нижегородському районі, Глянув і т. д. Створено окреме управління всередині компанії, яке займається непрофільними активами. У процесі укладення знаходиться угода з ВТБ . Там є два варіанти розвитку ситуації. Перший - реалізація компанії, на яку оформлені ділянки і випущено ГПЗУ на користь банку, але з опціоном викупу. Друга історія - про продаж частки компанії в 49% групі ВТБ. Якщо все пройде за наміченим планом, ми повинні звільнитися від усіх боргів до кінця року. Ми знизили аванси майже вдвічі: раніше входять авансів було близько 15 млрд руб., Зараз - 6 млрд руб. Це гроші на виробництво, але за витрачання яких ми ще не відзвітували. Банківських гарантій було на 17 млрд руб., Зараз - 8 млрд руб. Це результат діяльності всієї команди.

- Сьогодні я як керівник намагаюся розкласти ситуацію по різних кошиках, диверсифікувати портфель. Якщо у мене вийде довести ситуацію до того, що ми почнемо будувати житло, це буде найбільшим моїм досягненням.

- Моя особиста оцінка - багато в чому це був людський фактор. Сьогодні будкомплекс Москви, як ніколи, відкритий до співпраці. Кожен з нас відстоює свої інтереси, вони - як державний замовник, ми - як бізнес-структура. Але результат тільки один - треба виконати поставлене завдання по будівництву метро.

- Це група компаній, що виконують повний цикл робіт з проектування, будівництва та реконструкції станцій столичного метрополітену. За останні шість років ми здали сім станцій метро - «Достоєвський», «Мар'їно Гай», «Алма-Атинська», «П'ятницьке шосе», «Тропарево», «Румянцево» і «Саларьево». Це дійсно дуже швидко, адже за розрахунками на будівництво кожної станції в залежності від геологічних умов відводиться 2-3 роки. В цілому з діючих 200 станцій Московського метрополітену 183 побудовано нашим колективом.

- Будь-яка розцінка передбачає кошторисну прибуток - близько 8%. Класично вважалося, що 8% - кошторисний прибуток плюс при максимальному зниженні витрат ще 2%. Ми закладаємо планову рентабельність в 10%. Виручка в 2016 р повинна скласти 34 млрд руб., Т. Е. Я повинен заробити 3,4 млрд руб. валового прибутку, частина грошей направити на переоснащення основних фондів. Ми для себе закладаємо рівно так. За моїми результатами - це якщо відкинути боргові історії - в 2015 р у нас була приблизно 3% -ная прибутковість. Тобто ми точно вийшли в прибуток. У управлінської звітності, звичайно, у нас збитки.

- У планах цього року у нас здача трьох станцій Люблінсько-Дмитрівській лінії - «Бутирській», «фонвизинский» і «Петровсько-Розумовської». У наступному році - продовження цієї гілки до «Селігерський». У 2018 р почнемо здавати ділянку Третього пересадочного контуру - від «Нижегородської вулиці» до «Строминці» (чотири станції, протяжність - близько 8 км).

- Дві станції - «Окружна» і «Верхні Лихобори» - будуються в дуже складних геологічних умовах. У «Верхніх Лихобори» ми вручну сантиметр за сантиметром відсували річку. Своєчасна видача проектних рішень - це теж велика проблема.

- Кілометр метро глибокого залягання - близько 10 млрд руб., Дрібного - до 6 млрд руб., Це з урахуванням станцій.

- За підсумками 2015 року компанія заробила близько 26 млрд руб., З них виробнича прибуток склав всього 853 млн руб., Оскільки у нас є банківські зобов'язання. Безумовно, даний результат не втішний, але, з іншого боку, у організації нарешті стали проявлятися явні позитивні тенденції до поліпшення фінансово-економічних показників.

- Організацій, які можуть будувати метро, ​​мало: в Москві працює всього шість підрядників. Дай бог, цими силами впоратися з поставленими містом планами.

- Основна проблема в будівництві - це стрімке зростання цін на будівельні матеріали та обладнання, що тягне за собою подорожчання будівництва приблизно на 5-6%. Для організацій, які працюють за державним контрактом з фіксованою вартістю послуг, ситуація непроста. Як приклад: за два місяці метал подорожчав у півтора рази. І ми змушені купувати за ту вартість, яку диктує ринок. При цьому вартість контракту і витрати залишаються ті, що були вказані спочатку. Для розуміння: 50-60% в будівництві - це вартість матеріалів. Якщо на ній втрачу близько 30%, значить, працюю собі в збиток. Будь-яке підвищення вартості будматеріалів повинно відображатися на ціні держконтракту. Якщо я працюю на держзамовленні і держава допустила підвищення вартості будматеріалів, то воно повинно компенсувати додаткові витрати або переглянути ринок ціноутворення. Я як будівельник не можу вплинути на цю ситуацію.

По різних кошиках

- Завершено спорудження гідротехнічного тунелю під протокою Босфор на глибині 140 м - для забезпечення населення Стамбула прісною водою від річки Мелен. Для «Московського метробуду» це був перший досвід таких масштабних робіт за кордоном. Нам вдалося за 15 місяців з'єднати тунелем діаметром 6 м і протяжністю 3145 м два материка. Ще один проект, реалізований зарубіжний проект - будівництво ділянки швидкісної залізничної лінії між Тель-Авівом і Єрусалимом. За 1,5 року метробудівці проклали два паралельних тунелю в гірському масиві загальною протяжністю 7 км.

- Проект метро в чину не закінчили - коли я прораховував цей проект, вийшло, що він фінансово збитковий. Ми написали їм лист з проханням переглянути умови контракту, але замовник прийняв рішення розірвати його. Я вважаю, що це неправильне рішення. У підсумку проект завис і не розвивається. Категорія грунту за перегінним тунелях була визначена в 6-7-ю, а ми зіткнулися з 10-ї. А це скеля, коли машини через кожні 200 м зупинялися, щоб поміняти ріжучі інструменти. Я вважаю, що напрямок зарубіжних проектів потрібно розвивати, і є певні успіхи в цьому напрямку. Ми створили консорціум і повертаємося до Індії - на проект будівництва метро в місті Мумбаї, там чотири станції. Виступаємо в партнерстві з індійською компанією Hindustan Construction Company Ltd.

- Треба мати різних замовників, тому вийшли на ринок російських залізниць. Підписали контракт, будемо займатися реконструкцією Владивостоцького тунелю. Контракт передбачає глобальну реструктуризацію, розрахований на два роки, вартість - 5 млрд руб. Загалом, рухаємося вперед. Ми створили окремий підрозділ, який там уже зареєструвалося, менеджмент поїде звідси, а робочих будемо набирати з місцевих. Також відпрацьовуємо разом з компанією «РЖД-інтернешнл» можливість участі в зарубіжних проектах, наприклад, в будівництві тунелю в Сербії. Співпрацюємо з РЖД і по будівництву транспортно-пересадочних вузлів - «Площа Гагаріна» та «Сонячна» в складі Малого кільця Московської залізниці. На сьогоднішній день нами завершено будівництво наземних павільйонів і вхідних груп транспортно-пересадочного вузла «Площа Гагаріна», що забезпечує пішохідну зв'язок між зупинним пунктом МКЖД і станцією метрополітену «Ленінський проспект».

- Мені довелося керувати будівництвом різних об'єктів. Але ніщо за своєю складністю і багатозадачності не можна порівняти з метробудування, особливо в умовах густонаселених кварталів великого міста з розвиненими мережами підземних інженерних комунікацій.